Warum Beraterium die Risikoanalyse für Startups und Solo jetzt überarbeitet hat
Till Blania und Peter Münstermann haben ihre Methode in den letzten Monaten gezielt für Startups und Solo-Selbstständige nachgeschärft. Der Auslöser war praktisch: Ein Vorgehen, das für einen 80-Personen-Mittelständler funktioniert, passt nicht automatisch auf ein Zwei-Personen-Startup oder eine einzelne Selbstständige.
Der Unterschied ist keine Frage der Sorgfalt, sondern der Größe. Ein großes Team kann eine Liste mit hundert Gefahren Punkt für Punkt durchgehen, weil unterschiedliche Abteilungen unterschiedliche Antworten liefern. Bei einer Person oder einem Dreier-Team fehlt dieser Kontrast – und aus hundert Fragen werden hundert Wiederholungen derselben Antwort. Genau dafür brauchte die Methode ein Update.
Was der Gefahrenkatalog mit rund 160 Gefahren leistet – und wo seine Grenze liegt
Der Beraterium-Masterkatalog bündelt inzwischen etwa 160 Gefahren, geclustert bis zur dritten Ebene, damit möglichst keine denkbare Gefahr durchs Raster fällt. Das ist die Grundlage jeder Risikoanalyse – und bleibt es, wie Peter Münstermann betont: „Der Gefahrenkatalog hat auch ewige Zeiten Bestand.“
Für Solo-Selbstständige, Startups oder kleine Mittelständler wäre der volle Katalog aber unpraktisch. Nicht weil einzelne Gefahren falsch wären, sondern weil sie zu abstrakt und zu zahlreich sind, um in einem überschaubaren Workshop diskutiert zu werden. Deshalb entsteht aus dem Katalog kein starres Formular, sondern ein individuell zusammengestelltes Set – passend zur Unternehmensgröße und Branche.
Wie sich Grundrisiken, branchenspezifische Risiken und Schnüfflerfragen unterscheiden
Jedes individuelle Set setzt sich aus drei Blöcken zusammen:
- Grundrisiken: Etwa die Hälfte des Sets – Themen, die für praktisch jedes Unternehmen gleich relevant sind, etwa der Ausfall von IT-Systemen oder einer Schlüsselperson.
- Branchenspezifische Risiken: Rund zwei Drittel der verbleibenden Hälfte – abhängig davon, ob es sich um eine Steuerkanzlei, ein 3D-Druck-Startup oder ein Fondsmanagement handelt.
- Schnüfflerfragen: Das letzte Drittel der verbleibenden Hälfte – bewusst zugespitzt auf das, was sonst übersehen wird.
Nicht Beliebigkeit, sondern Systematik entscheidet, welche Fragen in ein Set kommen. Genau diese Aufteilung macht den Unterschied zwischen einer generischen Checkliste und einer Analyse, die zur tatsächlichen Unternehmensgröße passt.
Was Schnüfflerfragen konkret aufdecken
Schnüfflerfragen sind der Kern der „Risikoschnüffler“-Rolle, die Beraterium für sich beansprucht. Sie zielen nicht auf offensichtliche Risiken, sondern auf das, worüber im Alltag nicht offen gesprochen wird.
Typische Beispiele aus der Praxis:
- Reputationsschäden: Was passiert, wenn plötzlich viele schlechte Bewertungen eingehen – und wie stark trifft das ein Geschäftsmodell, das von Vertrauen lebt?
- Präparierte Anhänge: Bilder oder PDFs von Kunden können heute Schadcode enthalten. Ein einziger Klick reicht, um Festplatten zu verschlüsseln oder über eine Zip-Bombe den gesamten Speicher zu blockieren.
- Wissensabfluss: Was passiert, wenn eine erfahrene Mitarbeiterin in Rente geht oder eine Schlüsselperson im Startup-Team ausfällt – gibt es eine Vertretung, oder verschwindet das Wissen mit der Person?
- Abhängigkeiten: Von einzelnen Lieferanten, bestimmter Technik oder einer einzigen Supply-Chain-Route.
Peter Münstermann bringt eine weitere Kategorie ins Spiel, die noch tiefer liegt: „Was würdest du sagen oder fragen wollen, wenn der Chef nicht im Raum ist?“ Es geht nicht darum, Schuldige zu finden, sondern Themen sichtbar zu machen, die zwar gedacht, aber nie ausgesprochen werden.
Was würdest du sagen oder fragen wollen, wenn der Chef nicht im Raum ist?
Wie der Workshop heute abläuft: erst Szenario, dann Bewertung
Die grundsätzliche Reihenfolge einer Risikoanalyse ist unverändert: Eine Gefahr wird identifiziert, mit Schaden und Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet, ins Portfolio gepackt – und die größten Risiken werden anschließend mit Maßnahmen bearbeitet. Neu ist ein Zwischenschritt, den Peter Münstermann als eigentlichen Mehrwert der aktuellen Methode beschreibt.
Nicht die pure Gefahr wird bewertet – sondern ein konkretes Szenario, das um die Gefahr herum gebaut wird. Beim Beispiel Brand heißt das: nicht „die ganze Hütte brennt ab“, sondern realistisch „die Werkstatt oder ein Teilbereich des Lagers“. Erst wenn das Szenario steht, wird diskutiert – ausdrücklich ohne Schuldsuche nach dem Motto „wer hat die Feuerlöscher nicht geprüft“.
| Dimension | Alte Reihenfolge | Neue Reihenfolge |
|---|---|---|
| Startpunkt | Abstrakte Gefahr | Abstrakte Gefahr |
| Zwischenschritt | – | Realistisches Szenario bauen und diskutieren |
| Vor der Bewertung | – | Vorhandene Maßnahmen erfassen (Inventar) |
| Bewertung | Direkt nach der Gefahr | Erst nach Szenario und Inventar |
Für Startups und Solo-Selbstständige macht dieser Schritt den entscheidenden Unterschied. Ein abstrakter Begriff wie „Cyberangriff“ bleibt diffus, solange niemand sagt, was er konkret bedeutet: System lahmgelegt, Server korrumpiert, Geräte neu aufgesetzt. Erst dann lässt sich fragen, wie oft ein solcher Fall realistisch eintritt und was er kosten würde – und genau darauf lässt sich eine Schadenshöhe und eine Wahrscheinlichkeit setzen.
Warum ein Maßnahmen-Inventar vor der Bewertung steht
Jedes Unternehmen hat bereits etwas gegen Risiken unternommen – auch wenn es nie so genannt wurde. Jemand weiß, wo der Feuerlöscher steht. Es gibt eine Versicherung, auch wenn niemand die Police im Detail kennt. Genau dieses Inventar wird jetzt bewusst vor der Bewertung erfasst, statt implizit im Hinterkopf zu bleiben.
Wichtig ist die Abgrenzung: Beraterium macht an dieser Stelle keinen Faktencheck. Niemand prüft die Versicherungspolice Zeile für Zeile oder verlangt Kontoauszüge. Das würde den Rahmen eines Workshops sprengen und ist nicht der Auftrag. Stattdessen gilt das im Raum genannte Inventar als Ausgangspunkt – außer die Gruppe benennt selbst eine bekannte Lücke, etwa „gegen Naturgewalt sind wir nicht abgesichert“. Dann fließt das direkt in die Bewertung ein.
Wie sich die Methode für Solo-Selbstständige und kleine Teams unterscheidet
Für größere Teams mit fünf oder mehr Personen funktioniert die klassische Liste gut, weil unterschiedliche Abteilungen unterschiedliches Wissen einbringen. Bei Solo-Selbstständigen und Zwei- bis Drei-Personen-Startups fehlt dieser interne Kontrast – deshalb sinkt die Zahl der Fragen deutlich, ohne an Tiefe zu verlieren.
- Größeres Team (Mittelstand): Bis zu 100 Fragen, Punkt für Punkt abgearbeitet, weil verschiedene Blickwinkel im Raum sitzen.
- Solo-Selbstständige und kleine Startups: 12 bis 14 individuell zusammengestellte Fragen, jede davon als eigenes Szenario diskutiert statt nur abgehakt.
In dieser Konstellation übernimmt Beraterium selbst eine aktive Rolle. Weil keine zweite oder dritte Meinung am Tisch sitzt, bauen Till und Peter das Szenario gemeinsam mit der Person auf und bringen zusätzliche Perspektiven ein – etwa aus vergleichbaren Fällen wie einem Fondsmanagement, bei dem ein Kalkulationsfehler zu einer Falschgewichtung im Portfolio führt. Nicht die Anzahl der Fragen entscheidet über die Qualität der Analyse – sondern wie realistisch das Szenario dahinter wird.
Gerade bei Solo-Selbstständigen zeigt sich außerdem, dass einzelne Risikoarten deutlich stärker wiegen als im Mittelstand. Ein Reputationsschaden kann für eine Finanzberaterin oder eine Maßschneiderei existenzbedrohend sein, weil die eigene Person untrennbar mit der Marke verbunden ist – ein Aspekt, der in den größten Risiken für Selbstständige und Freelancer vertieft wird.
Welche Rolle der Roundtable mit mehreren Perspektiven spielt
Bei größeren Teams sitzt idealerweise die Führungskraft mit vier weiteren Personen aus verschiedenen Bereichen am Tisch – Buchhaltung, Vertrieb, Produktion, Lager. Der Wert entsteht nicht durch die Anzahl der Stühle, sondern durch den Kontrast der Perspektiven.
Ein Beispiel aus der Praxis: Auf die Frage nach Lieferantenproblemen sagt der Geschäftsführer „gibt's nicht“. Die Person aus dem Lager widerspricht sofort – verspätete Lieferungen, defekte Ware, obwohl der Vertrag etwas anderes vorsieht. Beide Sichtweisen sind ehrlich gemeint; beide sind unvollständig ohne die andere. Genauso läuft es bei der IT: „Läuft“, sagt die Führung – „zwei Stunden am Tag mit einem veralteten System kämpfen“, sagt die Buchhaltung.
Bei Solo-Selbstständigen fehlt dieser interne Kontrast naturgemäß. Menschen sind dabei der zentrale Faktor – deshalb übernimmt Beraterium die Rolle des Diskussionspartners, der Widerspruch und zusätzliche Beispiele einbringt, statt nur zuzuhören.
Woran Till und Peter eine erfolgreiche Risikoanalyse erkennen
Nicht die Vollständigkeit der Liste ist der Maßstab, sondern das, was vorher nicht im Fokus war. Immer wieder tauchen dabei zwei, drei Punkte auf, über die noch nie nachgedacht wurde – von fehlender Ersthelfer-Qualifikation trotz gesetzlicher Pflicht bis zu einem nicht abgesicherten Atelierbrand.
Ein weiteres, wiederkehrendes Muster: Selbstständige oder Gründerinnen stellen im Workshop fest, dass sie ein Drittel ihrer Arbeitszeit in Tätigkeiten verlieren, die nichts mit ihrer eigentlichen Kernarbeit zu tun haben. Solche Erkenntnisse verändern Entscheidungen sofort – lange bevor überhaupt eine Maßnahme umgesetzt wurde.
Klarheit selbst ist bereits ein Ergebnis. Wer weiß, was dem eigenen Unternehmen wirklich schaden kann, muss nicht mehr mit einem vagen „es könnte ja sein“ leben, sondern kann jede unternehmerische Entscheidung an vier klaren Fragen spiegeln: Was bringt mir das? Wie hoch ist das Risiko? Was kann ich verlieren? Was kann ich gewinnen? Das ist Risikomanagement im praktischen Sinn – nicht Theorie zum Ablegen, sondern eine Grundlage für schnellere und sicherere Entscheidungen.
Was in der zweiten Phase noch kommt
Mit der Bewertung ist die Arbeit nicht zu Ende – sie beginnt erst richtig. Sobald das Portfolio steht, folgt die Frage, wie aus erkannten Risiken wirksame Maßnahmen werden: Wer entscheidet, was überhaupt machbar ist? Wer setzt es um? Und wie unterscheidet sich das zwischen einem Zwei-Personen-Startup und einem Mittelständler mit mehreren Abteilungen?
Genau das lassen Till und Peter bewusst offen für eine eigene Folge. Der Grund ist inhaltlich, nicht dramaturgisch: Maßnahmen zu priorisieren bedeutet nicht, möglichst viele Punkte abzuarbeiten, sondern die wenigen wirksamen zu finden – ein Thema, das eigene Tiefe verdient, statt am Ende einer Methoden-Folge nur kurz angerissen zu werden.
Fazit: Klarheit als erster Schritt zu mehr Handlungsfähigkeit
Nicht die Größe des Fragenkatalogs entscheidet über die Qualität einer Risikoanalyse – sondern ob die Fragen zum Unternehmen passen und ob daraus ein Szenario wird, das sich diskutieren lässt. Für Startups und Solo-Selbstständige bedeutet das konkret: weniger Fragen, mehr Tiefe, und Beraterium selbst als Sparringspartner am Tisch.
Was aus den identifizierten Risiken konkret an Maßnahmen wird – wer entscheidet, was machbar ist und wer es umsetzt – erklären Till und Peter bewusst in einer eigenen Folge, weil dieser zweite Schritt genauso viel Substanz verdient wie die Analyse selbst.
Nächster Schritt: Wer wissen will, wie das eigene Set aus Grundrisiken, Branchenrisiken und Schnüfflerfragen aussehen würde, findet den passenden Einstieg im Risiko-Check für Startups oder im Risiko-Kompass für Solo-Selbstständige – jeweils mit einem kostenlosen Erstgespräch.
